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中国医药零售行业从上世纪九十年代初期至今，经过短短十多年的发展，已有约40万家药店，销售额占领医药总销售额约20%的市场，已初具规模，市场基本趋于成熟。但从整个行业结构来看，还存在一些问题，比如市场集中度低，规模经济的效应未能发挥；偏低的经济性进入壁垒与过高的行政性进入壁垒，大量企业过度进入，形成低水平竞争，恶化竞争环境。从行业发展规律来看，初期高额利润吸引大量资本涌入，导致行业竞争加剧，由于行业的特殊特点，最终生存下来的是少数具有规模优势的全国性连锁企业和在某方面具有较强竞争力的区域性中小连锁企业。近年来这一变化日趋明显，一些具有竞争优势的企业借助风险资本的力量，快速扩张，逐渐从一线城市蔓延到二三线城市。区域性中小企业在当地发展时间较长，相对而言口碑较好，短期内能够保持优势，但由于其规模相对较小，抗风险能力稍弱，长远来看前景不容乐观。面对如火如荼的并购，中小企业经营者感受到竞争的残酷性，磨刀霍霍应对竞争。但对于大部分中小企业而言，手中仅有的武器只有低价格，而且这种低价格是通过向顾客让渡正常利润暂时保住市场。这种恶性竞争既不利于行业发展，也不利于维护企业和顾客利益。实际上，对于医药零售行业而言，单店之间的竞争不能只倚重产品价格，而应当寻求产品类别、服务的差异化。当然，连锁企业不同于单店，连锁绝不是单店简单地“１＋１”和旗号统一，因此，连锁企业之间的竞争不能仅仅停留在单店的竞争水平，应当发挥连锁的规模优势和品牌优势，当然，这需要企业具备科学和系统的经营管理、完善的物流和信息流管理。遗憾的是，目前大部分中小型企业经营者没有意识到自身发展不快、发展不好的关键原因在于管理跟不上企业的发展，如同一位企业老总说的那样：“如同一个青壮年穿着小孩的衣服在跑步，总觉得束手束脚”。经营好的企业赚钱，管理好的企业健康。大部分中小企业问题的根源，在于企业经营者过于注重经营，而没有意识到管里的重要性。经营方面的改善能在短期内见到效益，而管理改善对提升经济效益的帮助则有一个延迟效应，更何况管理又是一个系统工程，需要全面考虑、持之以恒，所需精力更多、所需时间更长。当然，当前社会急功近利的心态，也一定程度上影响了企业经营者决策。实际上，一旦连锁企业把自身基础打扎实了，就能够实现快速复制，扩大规模，否则，复制的只是失败。在这个行业结构调整的时机，中小企业经营者，需要考虑如何更健康、更长远的发展，如何让管理跟上发展的水平。笔者根据对部分中小零售企业的调研分析，认为目前在下面七个方面存在一些共性的问题：
一、战略问题
优秀企业和一般企业的差别，只在于战略正确性和战略执行的坚决性，错误的战略会导致企业的失败，正确的战略也不能保证企业成功，只有坚决的执行，并在执行中不断优化，才能真正发展战略的指引作用。而正确的战略需要基于对企业内外部的各种因素进行详细分析之后，结合企业自身的能力制定战略，并需在战略执行过程中评估战略的实施效果，进行适当的调整和优化，对企业的各部门都有明确的指导作用。步入成长阶段的中小企业，已基本站稳脚跟，但企业管理尚处于起步阶段，战略规划几乎没有，如果有的话，那也往往是企业领导人一拍脑袋，或者悠然一梦，想出来的三年五年规划，至于内容的全面性、目标的可行性、规划的可操作性就不容细究了，因为这个规划主要用于公司总结会上鼓舞人心的说辞。其实对于医药零售行业，本身是有战略的，比如有明确的经营品种、顾客群、竞争手段等，只是这几者之间是否相互冲突、是否需要进行调整，也就没有下文了。经营者猛然发现要变天，被动进行的战略调整，也往往因为企业自身的能力欠缺而无法实施。企业对于战略的忽视给企业发展方向和内部管理带来了不良的影响，主要表现在以下几方面：
二、企业发展方向不明确
战略是企业发展的方向，一旦战略不清晰，企业发展方向就不明朗，尤其是当面临危机或机会的时候，企业往往不知道何去何从，随波逐流，最后迷失在竞争洪流中。新医改对医药零售行业带来巨大的冲击，一些企业已经开始进行多元化的探索，尝试增加经营品种，然而，究竟是卖食品、化妆品、小家电还是其他产品，这些产品对于门店布局、地理位置有什么要求，多元化后如何同新的竞争者竞争……当然，之前没有仔细想，那么企业经营者们现在来想也还是来得及的。
三、资源的浪费
企业自身能力和资源是有限的，中小企业目前的阶段需要结合自身实际制定战略，还不到根据战略确定资源配置的阶段。如果企业没有进行深入调研，盲目乐观或者悲观，导致战略目标夸大或缩小，选择竞争方式错误，都将给企业带来重大的损失。加之缺乏对战略执行效果的监测评估，无法及时发现问题，等发现问题为时已晚，或错失大好良机空遗恨，或血本无归枉自愁。曾经辉煌一时的三九医药连锁，计划三年开出1万家连锁药店，但当全国开出了1000家三九就感到体力不支。
四、延缓发展速度
战略不是预测明天将要做什么，而是计划今天要为明天可能出现的状况做些什么，其放眼未来，更注重当下。如果仅仅制定出宏伟战略远景，而没有具体的战略措施和行动步骤，只能是纸上谈兵，企业只能在不断的试错中前进，厌恶企业发展速度。
如果其它可以暂时放弃的话，那么，战略，这个可以有，因为无头的苍蝇飞不远。
五、企业价值观
价值观是企业文化的重要组成部分，是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向作出的选择，是员工所拥有的共同观念。具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发员工热情，统一员工意志和欲望，引导员工齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。因此，企业价值观的塑造和传到非常重要，要确保价值观符合社会伦理、道德、规范，而且被企业的大部分成员所理解、掌握，并指导其日常行为。药品经营涉及人民生命安全，与大多数人利益相关，而药品经营企业和顾客之间又存在信息不对称，药品经营企业如何在自身利益和顾客利益之间的平衡，以及如何确保药品销售人员在处理和顾客之间利益关系时和企业保持一致，除了需要制度约束，更需要明确的道德规范。中小企业在这方面显然做得不够，虽然大部分企业都进行了企业文化建设，墙头挂出了不少标语，从企业宗旨到人才理念，似乎很全了，而且字字珠玑、句句箴言。但这些仅仅是名言警句，不能称之为企业价值观，更无从谈及其作为道德观、伦理观对企业员工行为的约束和指导了。企业团队建设、服务等一些受人的主观能动性影响较大的环节，制度无法具体到每一个角落，这是更多需要一种道德约束员工。如果企业价值观存在缺失，出现一些离奇行为也就顺理成章了。比如对内缺乏向心力，员工没有集体观念，对公司的利益漠不关心，对待同事淡漠，人际关系紧张；对外唯利是图，一线销售人员片面追求利润，把病患者看作是猎取对象而不是服务对象，见利忘义，为销售而销售，对病患者不负责任，以及在利益驱动下的各种违法或不道德行为。人们只相信看到的而不是听到的。价值观建设，不在于你说了什么而在于你做了什么，梦想，需要照进现实。
六、核心能力
核心能力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力是企业在市场竞争中取胜的杀手锏，企业必须通过教育培训，把知识转化为能力，把人力资源转换为人力资本，形成企业核心能力，构筑企业核心竞争力。按照政治经济学原理，医药零售企业处于实现剩余价值的环节，没有研发、生产这样的技术强、可形成垄断的环节，唯一能够努力的是花最少的钱实现最快的剩余价值实现，企业需要找到自身长处实现这一剩余价值实现过程。目前的中小企业，大多是在市场发展早期通过低价格抢得一定市场份额，时过境迁，相对于大规模企业其价格优势已经不复存在，老字号品牌在人们心中的地位又牢不可破，面对日益强大的竞争对手，部分中小企业经营者显得有些不知所措，不知道自己的核心能力是什么，也不知道核心能力应该是什么。中小企业在这方面还有很长的路要走，当前比较突出的是制度不完善，仍然有很多事情由领导拍板决定，而且现有的制度之间存在冲突。流程过于简单，缺乏必要的控制环节，也不利于任务开发的标准化，随意性较大。由于制度和流程的不完善，对于员工没有明确约束，存在较大的风险，不利于企业的管理。另一方面，流程的不科学，使得企业的各项工作随意性大，不利于整体效率的提升。系统和组织结构，形同灵与肉的关系，系统是企业组织结构的灵魂，没有系统，或者这个系统不够“系统”那么组织也就只是一个架子。
七、企业风格
企业风格是企业在历史发展过程中形成的，具有特定企业内涵，它通过企业品格或工作作风得以表现和实现。企业发展的不同阶段，其内外部环境差别很大，企业风格有应当适当调整。这种风格调整表现为企业高层及各级管理人员领导风格、管理风格的转变，并且对自己的要求和对下属的要求保持一致，逐步影响和带动下属，进而对整个企业的工作作风带来变化。当然，这种改变一定程度上是对自己长期以来形成的风格的否定，是一个漫长而痛苦的过程。许多管理者按照固定的思维模式，认为自己的风格是长期形成，难以改变，而希望下属适应自己的风格，凡事只要求下属遵照，而不以身作则，最后导致企业很多规章制度无法实施。海尔公司通过“日事日毕，日清日高”等一系列工作要求，塑造了海尔迅速反应、立即行动的工作作风，为海尔赢得了用户的信赖与满意。处于发展中的中小企业，企业风哥还停留在创立之初，企业领导人习惯了面对面沟通、人盯人，以更好的掌控企业，这种风格在企业成立之初有其优点，但随着企业规模扩大，如果仍然习惯直接沟通，必然会发生频繁的越级沟通，企业组织架构形同虚设，员工习惯于什么都找企业领导者。这种不合时宜的风格，给企业发展带来了一定阻力，主要表现在以下几方面。首先，降低企业效率。由于企业规模增加、工作复杂性增强，管理者缺乏对下属的适当授权，凡事亲历亲为，必然无法保证质量和时效，最终只能导致企业工作的延缓和遗漏，阻碍企业发展。发展壮大后的中小企业，其执行力低下，很大程度是源于企业风格不相适应。其次，不利于下属的成长。由于管理者习惯于越俎代庖，下属没有独立思考的机会，久而久之，不思进取，习惯于依赖上级。人是环境的产物，社会人要跟得上社会的发展，企业同样如此，否则，无论是谁，都会被淘汰，旧船票是登不上新客船的。
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